Հանրապետություն
Հասարակություն
Ներքին կյանք
Արտաքին քաղաքականություն
Տնտեսություն
Սոցիում
Մշակույթ
Գիտություն
Կրթություն
Առողջապահություն
 
Պաշտոնական
Նախագահ
Ազգային ժողով
Կառավարություն
ԱԳՆ
ՊՆ
Մայր Աթոռ
Այլք...
 
Երևան
Մարզեր
ԼՂՀ
Աշխարհ
Զանազան

16.01.2021
ՀԱՍԱՐԱԿՈՒԹՅՈՒՆ


Կառավարչական որոշում

2. Սխալների կանխում

Կառավարչական որոշում կայացնելիս սխալները հիմնականում մեր մտածելակերպում առկա կարծրատիպերի շեղող ազդեցության եւ մարդկանց մտա-վոր հավաքական ներուժը լիովին չգործադրելու հետեւանք են: Կարծրատիպերը, ինչպես հայտնի է, մեզ մանկուց ուղեկցող քարացած պատկերացումներ են, որոնք երկակի դեր են խաղում՝ օգնում են նոր երեւույթները ճանաչելու, բայց եւ կարող են իմացության խոչընդոտ դառնալ, եթե կառչում ենք դրանց, ուզում ենք նոր իրողությունները ըմբռնել միայն ու միայն հին կաղապարների միջոցով:
Ահավասիկ, ԱՄՆ Թենեսիի համալսարանի կառավարաբանները նշում են կարծրատիպային մտածելակերպից գոյացող շեղված գործելակերպի երեք տեսակ. «պարզունակացում», երբ կառավարիչները «բարդ հիմնախնդրին վերաբերող որոշումները կայացնում են՝ հիմնվելով դրա սոսկ մի քանի պարզ տարրերի վրա», «հետահայաց մոտեցում», երբ որոշում է կայացվում «նախորդ որոշումների հետ թերի համաբանությամբ», «խառնաշփոթում», երբ որոշումը հենվում է խնդիրների եւ տեղեկությունների շինծու զուգորդությունների վրա:
Անցյալի փորձի ազդեցության տեսակ է կառավարչի ներըմբռնողությունը (ինտու-իցիա), թեպետ ոմանք կառավարչական որոշում կայացնելիս խորհուրդ են տալիս դրան ավելի մեծ տեղ տալ: Այդպես է վարվում իսրայելցի տնտեսագետ եւ կառավա-րաբան Էլիյահու Գոլդրաթը իր «Սահմանափակումների տեսություն» գրքում. «Մենք ծայրաստիճան թերագնահատում ենք մեր ներըմբռնողականությունը: Ներըմբռնո-ղաբար՝ մենք գիտենք իրական խնդիրները, մենք գիտենք նույնիսկ դրանց լուծումները: Բայց, ցավոք, քիչ է գիտակցվում մեր սեփական ներըմբռնումը հնչեցնելու հույժ կարեւորությունը: Եվ քանի դեռ մենք չենք ձայնավորում մեր ներըմբռնումը, քանի դեռ չենք սովորել վերջինս հստակորեն արտահայտել բառերի միջոցով, ոչ միայն ունակ չենք լինելու ուրիշներին համոզելու, մենք անգամ ինքներս մեզ չենք կարողանալու համոզել այն բանում, ինչը մենք արդեն գիտենք որպես ճշմարիտ»:
Չի կարելի ասել, թե մենք առհասարակ լիովին անտեսում ենք ներըմբռնման դե-րը. բարեբախտաբար, մենք ռոբոտ չենք, եւ նույնիսկ խիստ խելամիտ թվացող մեր գործողությունների հիմքում հնարավոր է բացահայտել ներըմբռնողության թելա-դրված լուծումները: Այդուհանդերձ, կառավարչական իրավիճակի որոշակի պարզե-ցումը ներըմբռնման «հուշած» պարզ լուծումներով հղի է նաեւ կառավարչական որոշման կայացման ընթացքի լուրջ սխալներով:
Դիտարկենք ամերիկացի նշանավոր հոգեբան, տնտեսագիտության բնագավա-ռում Նոբելյան մրցանակի դափնեկիր (2002 թ.) Դենիել Քանմենի հայեցակարգն անո-րոշության պայմաններում կառավարչական որոշման կայացման մասին: Առանձնաց-ված է մտածելակերպի երկու տեսակ. մեկը «արագ մտածումն» է, որ ներըմբռնողա-կան բնույթ ունի, երբ որեւէ խնդրի լուծումը, կարծես, ինքնաբերաբար է հայտնվում, մյուսը «դանդաղ» կամ «ծույլ» մտածումն է, երբ նույն խնդրի լուծումը ստացվում է՝ շնորհիվ լարված, հաշվարկների վրա հիմնված, ուշադրության կենտրոնացում եւ ջանք պահանջող մտավոր աշխատանքի: Համարակալելով դրանք որպես «1-ին հա-մակարգ» եւ «2-րդ համակարգ»՝ Քանմենը բնութագրում է դրանց դերը կառավարչա-կան վճիռ կայացնելիս: Մասնավորապես, «1-ին համակարգը» գործում է զուգորդա-կան հիշողության շնորհիվ, ուստի պատրաստ է ամեն պահի մեզ առաջարկելու պարզ ու հասկանալի պատասխան, մինչդեռ «2-րդ համակարգը» կառուցակարգում է բազ-մազան մտքերը, աստիճանավորում դրանք պատճառահետեւանքային հիմքով:
Քանմենը եզրակացնում է մեր մտածելակերպին բնորոշ մի օրինաչափության մա-սին. երբ բախվում ենք որեւէ բարդ հարցի պատասխանելու անհրաժեշտությանը, ապա 1-ին համակարգը մեր գործը «հեշտացնում» է՝ բարդ հարցն այլափոխելով ավելի պարզ հարցի. Քանմենը սա անվանում է «տեղակալում»՝ պարզեցված հարցը գրավում է բարդի տեղը: 2-րդ համակարգին Քանմենը հատկացնում է առաջինի հանդեպ վերահսկիչ գործառույթ, բայց բանն այն է, որ գրեթե բոլորս վճիռ ենք կա-յացնում 1-ին համակարգի «արագ մտածումին» ենթարկվելով: Վերջինս մասնագետի համար իր ներըմբռնողությունն է, որին վստահաբար հենվում է, քանի որ նախկինում մեկ անգամ չէ, որ իրեն արդարացրել է: «Արագ մտածումի» մյուս տեսակը Քանմենն անվանում է «էվրիստիկական»՝ նորովի գիտական շրջանառության մեջ դնելով Արքի-մեդի նշանավոր «էվրիկա» («գտա՛») բացականչությունը: Այս երկու «մտային ինքնա-բերական գործողությունների» շնորհիվ մենք, որպես կանոն, լուծում ենք մեր ոչ մի-այն առտնին խնդիրները՝ միանգամայն վստահ, թե ճիշտ ենք վարվում, այլեւ ավելի լայն ընդգրկման եւ ըստ էության «դանդաղ մտածումի» կարիքն ունեցող խնդիրները:
Ավելի տագնապահարույց է «արագ մտածումին» մշտապես գերադասություն տվող մարդկանց գերլավատեսական տրամադրվածությունը. «Մեր մտքի բնականոն վիճակում մենք ունենում ենք ներըմբռնողական զգացումներ ու կարծիքներ մեր ճա-նապարհին հանդիպող գրեթե ամեն մի բանի մասին.... Մեր մեծ մասն աշխարհը որ-պես ավելի բարեհաճ է ընկալում, քան իրականում է, մեր հնարավորություններն ա-վելի բարենպաստ են գնահատվում, քան իրականում են, իսկ մեր ընտրած նպատակ-ներն ավելի հասանելի են թվում, քան իրականում է»:
Իհարկե, լավատես լինելը ինքնին նորմալ երեւույթ է. լավատեսը հեշտորեն է հարմարվում դժվարություններին, չի ընկճվում, հուսավառ է ապագայի հարցում, ուս-տի մյուսներից ավելի առողջ է, երկարակյաց: Բայց ահա ձեռներեց լավատեսները, առավել եւս կազմակերպության ղեկավարի դերում, հաճախ են կառավարչական սխալ վճիռ կայացնում, որովհետեւ հակված են թերագնահատելու հնարավոր ռիսկե-րը. «Քանի որ լավատես ձեռներեցները չեն կարողանում ճիշտ գնահատել ռիսկերը, նրանք հաճախ հավատում են, թե իրենք խելամիտ են ու շրջահայաց, մինչդեռ իրենք այդպիսին չեն»: Նրանք հավատում են, թե լիովին վերահսկում են իրավիճակը, այ-նինչ իրականում տուրք են տալիս «վերահսկողության պատրանքին»: Պատճառը «արագ մտածումի» լուծումներին ապավինելն է. «Մենք կենտրոնանում ենք այն բանի վրա, ինչը գիտենք եւ անտեսում ենք այն, ինչը չգիտենք, ինչն էլ դարձնում է մեզ մեր իմացածի մեջ չափազանց ինքնավստահ»: Ահա եւ Դենիել Քանմենը իր գրքով հանդես է գալիս այս վտանգավոր գերինքնավստահության պատճառների բացահայտմամբ, խորհուրդ տալիս ազատվելու հապճեպ, թեեւ գայթակղիչ ո-րոշումներից, դրանք խարսխել սթափ գնահատականներին:
Կառավարչական որոշումը, անգամ միանձնյա կատարվող, ի վերջո արտահայ-տում է որոշակի հանրույթի շահերը, ուստի տրամաբանական է բոլորի մասնակցու-թյան ապահովումը, հավաքական ներուժի առավելագույն օգտագործումը: Այնպես որ, «համամասնակցությունը» ինքնին հրապուրիչ գաղափար է: Եվ ոչ միայն «մաս-նակցային մենեջմենթի», սոցիոլոգիայի, քաղաքագիտության, պետակա-նագիտության շրջանակներում դա չի վիճարկվում, այլեւ դժվար է գտնել որեւէ կազ-մակերպչի, կառավարչի, ղեկավարի, գործարարի, որը բացահայտ ու կտրակա-նապես մերժի դա: Սակայն դրա գործադրումը բնավ էլ դյուրին լուծելի խնդիր չէ: Իրոք, եթե մյուսների մասնակցությունը մեծ է, ապա որոշումների կայացումն ընկալվում է որպես խմբային ջանքերի արգասիք, ուստի եւ լինում են ղեկավարներ, որոնք խուսափում են դրանից: Բայց նաեւ հնարավոր չէ քննարկման ընթացքում ար-ված առաջարկությունները պարզապես անտեսել, քանի որ համամասնակցությունը կիմաստազրկվի, ավելին՝ կարող է վնասել ենթակաների հետ բնականոն փոխհարաբերությունները:
Այդուհանդերձ, տեղին է ամերիկացի նշանավոր կառավարաբան Լի Յակոկկայի հորդորը կառավարիչներին. «Դուք կարող եք երկու հոգու գործ անել, բայց ի վիճակի չեք մեկեն լինելու երկու մարդ»: Նման խորհուրդները կարեւոր են հատկապես ա-ռանձնաշնորհյալ (քարիզմատիկ) կառավարման պարագայում: Պատահական չէ, որ հենց վերջինիս առնչությամբ են հետազոտողներն արձանագրում այսպես կոչված` «ապակառուցողական կառավարչական համախտանիշի» գոյությունը, երբ ղեկա-վարը հակված է լինում նարգիզական ինքնահիացմունքի՝ գերագնահատում է սեփա-կան կարծիքը, թերագնահատում՝ ուրիշներինը:
Ահա թե ինչու բացառիկ կարեւոր սկզբունք է կառավարչական որոշումների կա-յացման անանձնական բնույթի ապահովումը: Սա պետք է հասկանալ երկու իմաս-տով՝ թե՛ բուն որոշման բովանդակության եւ թե՛ դրա ձեւի առումով: Որոշումը չպետք է լինի զուտ կամայական, այսինքն՝ սոսկ որոշում կայացնողի կամքի արտահայտում՝ առանց օբյեկտիվ հիմքերի: Հեգելը, անդրադառնալով գերագույն իշխանության գոր-ծադրմանը, նկատում է, որ անգամ թագավորի որոշումները չեն կարող լինել «ան-սքող կամայականություն». «Միապետը որոշում է կայացնում, որն ամփոփում է մի պարզ՝ «ես կամենում եմ», սակայն դրա համար նա պետք է իմանա գործի էությունը, օրենքները, այդ ամենը պիտի դրվի նրա տրամադրության տակ, այդ ընթացակարգը պիտի կազմակերպված լինի»: Ինչ վերաբերում է որոշման ձեւին, ապա կարեւոր է, որ կատարողը նույնպես ղեկավարի ընդունած վճիռն ընկալի որպես ոչ թե լոկ նրա կամայական ցանկություն, այլ որպես իրերի վիճակից, «լոգոսից» ածանցյալ (կամ էլ՝ վերին ատյաններից պարտադրված): Սա սուբյեկտ-օբյեկտային փոխընկալման օրի-նաչափության տեսակ է. որոշումն իրականացնողները հոգեբանորեն այնքան ավելի պատրաստակամ են գործելու, որքան ավելի վստահ են լինում, որ իրականացվելիք որոշումը հավասարապես է պարտադրված ե՛ւ իրենց, ե՛ւ որոշում կայացնողին:
Ասվածից բխում է նաեւ վերահսկողության եւ վստահության համամասնական գործադրման սկզբունքը: Կառավարչական որոշումների կայացման եւ իրականաց-ման մեջ ապավինել կոշտ վերահսկողությանը՝ նշանակում է աշխատակիցներին զրկել նախաձեռնողականությունից, վերածել որոշումների իրականացմանն անտարբեր, ռոբոտանման գործողների. ընդհակառակը՝ ցուցադրելով վստահու-թյուն, հնարավոր է նրանց դարձնել շահագրգիռ, սրտացավ, խանդավառ թիմակիցներ:
Թե՛ նպատակադրման, թե՛ կառավարչական որոշման կայացման մեջ համամաս-նակցության ապահովումը կառավարչից պահանջվում է աշխարհայացքային լայն դիրքորոշում, այլապես՝ ձախողման վտանգը մեծ է: Այս երեւույթին սոցիալական փի-լիսոփայությունը վաղուց է անդրադարձել. պատմության մեջ պարբերաբար կրկնվել է այն վիճակը, երբ այս կամ այն միապետը, զորավարը, քաղաքական առաջնորդը, ա-մենաբարի ցանկություններով տոգորված, ձեռնարկում է բարենորոգումներ, կայաց-նում բախտորոշ որոշումներ, որոնք, սակայն, անխուսափելիորեն տապալվում են, հանգեցնում ցանկալիին հակառակ, նույնիսկ ողբերգական հետեւանքների:
Սրա արմատը լավագույնս բնութագրել է Ադամ Սմիթը. դա կառավարման համա-կարգում որեւէ փոփոխություն կատարելու նպատակի խաթարման վտանգն է. «Կա-ռավարման զանազան ձեւերը դրվատանքի են արժանի ըստ բարեկեցության այն աս-տիճանի, որ դրանք ապահովում են քաղաքացիների համար. սա՛ է դրանց նպատակն ու ողջ նշանակությունը»: Այլ կերպ ասած՝ որքան էլ ինքնին կարեւոր թվան կառա-վարման լավ ձեւից լավագույնին անցնելու ձգտումը, համակարգի բարեփո-խումների իրականացումը, նորին արձագանքելն ու նորն արմատավորելը, միեւնույն է, դրանք մնում են միջոց՝ հանուն հստակ նպատակի՝ հանրության անդամների բարեկեցության աճի: Մինչդեռ երբեմն մոռացվում է այդ ստորադասությունը, եւ միջոցը վերածվում է նպատակի: Այդ մտածելակերպի տեր բարեփոխիչը, Ադամ Սմի-թի ձեւակերպմամբ, «նախապատվությունը տալիս է միջոցին, այլ ոչ նպատակին եւ ավելի շատ ջանում է կատարելագործել համակարգը, քան հոգում է այն մարդկանց մասին, որոնք իրենց վրա են զգալու այդ համակարգի ե՛ւ օգուտները, ե՛ւ վնասները»:
Արդ, քննարկված սխալները կանխելու համար պիտի արմատապես փոխվի կա-ռավարչական որոշման կայացման հիմքում ընկած փիլիսոփայությունը, այսինքն՝ դա պետք է դիտվի ոչ թե սոսկ որպես իշխանական լծակ (իրավունք), այլ մարդկանց համակեցության ընդոծին տրամաբանությամբ թելադրվող անելիք (պարտականու-թյուն):

Վալերի ՄԻՐԶՈՅԱՆ
Փ.գ.դ., պրոֆեսոր

26-12-2020





16-01-2021
Հայաստանի էներգահամակարգի բարձր ՕԳԳ-ն ապահովելու համար
Ինչպիսի քայլեր կձեռնարկի պետությունն արտահանման մասով

Մեր էներգահամակարգը ...


16-01-2021
Բայդենը խոստանում է վերականգնել ԱՄՆ-ի հեղինակությունը
Չինաստանի հետ թշնամությունը պետք է փոխարինվի առողջ մրցակցությամբ



16-01-2021
Տարածաշրջանում ընթանում են խմորումներ՝ ռազմական ուժի ցուցադրումով
Հակաթուրքական բլոկի երկրների ռազմական բյուջեները մի քանի անգամ գերազանցում ...


16-01-2021
Մերձեցում միջուկային տեխնոլոգիաներին տիրանալու համար
Թուրքիան խորացնում է Պակիստանի եւ Ադրբեջանի հետ համագործակցությունը



16-01-2021
Կարգազանցներին հնարավորություն կտրվի վճարել միայն տույժի կեսը
2019-2020 թթ. ընթացք է տրվել մոտ երկու միլիոն կատարողական ...


16-01-2021
Պետական կառավարման մոդելի կապը
Տվյալ ժողովրդի արժեհամակարգային առանձնահատկությունների հետ

Պատմաբան, «Հայոց պատմության ...


16-01-2021
Սուրբ հոգու ծառայություն
Յուրաքանչյուր քրիստոնյա իր կյանքում կարող է տալ երկու ...



16-01-2021
2021 թվականը պետք է դառնա տնտեսական ամբիցիաների վերականգնման տարի
ՀՀ վարչապետ Նիկոլ Փաշինյանի մոտ կայացած ...

16-01-2021
«Կապահովվեն բոլոր պետությունների շահերը»
Ռուսաստանի, Հայաստանի եւ Ադրբեջանի փոխվարչապետների ...

16-01-2021
Արցախ է վերադարձել 49 հազար 264 մարդ
Ռուսական խաղաղապահ ուժերի եւ ռազմական ...

16-01-2021
Յուրչենկոն կխաղա Հայաստանում
Հայաստանի ֆուտբոլի ազգային հավաքականի դարպասապահ ...
USD
EURO
RUR
GEL
Եղանակը Երևանում
գիշերը -1... +1
ցերեկը +1... +4

Մեր մասին
Կապ
   Արխիվ

© 2006 Copyright Hayastany Hanrapetutyun daily © 2006 Design and development by WEBMAKER STUDIO